Liderar en la incertidumbre: reflexiones desde CEO Talks Meeting

Desde la irrupción de la inteligencia artificial hasta la redefinición del comercio global, pasando por nuevas formas de liderazgoy el futuro del trabajo, los ponentes coincidieron en que ya no se trata sólo de prepararse para lo que vendrá: el presente puede transformarse en cuestión de minutos. En este contexto, liderar con visión, flexibilidad y propósito se ha convertido en la verdadera ventaja competitiva.

La primera mesa del CEO Talks Meetingabordó de forma directa uno de los grandes desafíos del momento: cómo mantener el pulso competitivoen un entorno global marcado por la volatilidad política, la incertidumbre económica y la tensión geoestratégica. Moderada por Pilar García de la Granja, directora general de contenidos y de relaciones institucionales de Grupo Henneo, y bajo el título “Negocio, Geopolítica y Estrategia: liderar en un entorno impredecible”, esta conversación reunió a Clemente González Soler, presidente de Alibérico, y Juan Abarca, presidente de HM Hospitales, en una conversación que combinó reflexión estructural con análisis sectorial.

Competitividad en jaque: cuando el entorno deja de sumar

Para González Soler, la pérdida de competitividad que experimenta España no es una sensación, sino una realidad medible. “La competitividad es una fórmula: productividad multiplicado por divisa, más o menos un parámetro que se llama entorno”, explicó. Y en ese parámetro crítico, señaló, España está en retroceso: “El entorno resta. Estamos perdiendo competitividad por factores que no tienen que ver con el esfuerzo empresarial, sino con el contexto que nos rodea”.

Juan Abarcacentró el arranque de su intervención en el sector sanitario, donde identificó una importante desventaja competitiva frente a otros países europeos. “No podemos competir en turismo sanitario como lo hacen Alemania o Turquía”, lamentó. Aun así, destacó una fortaleza del modelo español: el alto grado de socialización del sistema de salud, que permite que tecnologías avanzadas, como la cirugía robótica, estén al alcance del conjunto de la población.

Formación, clase media y mercado laboral: un equilibrio en riesgo

El debate se adentró después en las tensiones estructurales que atraviesan el mercado laboral y el tejido productivo en España. Desde la brecha entre formación y empleabilidad, hasta el desgaste progresivo de la clase media, los ponentes apuntaron a desafíos que van más allá del corto plazo y exigen una revisión profunda del modelo.

Para Clemente González Soler, el desfase entre universidad y empresa es uno de los principales lastres de la economía española. “Lo que se está enseñando en las universidades no es siempre lo que necesita el mundo del trabajo”, afirmó. A su juicio, es urgente establecer un diálogo real entre el sistema educativo y las necesidades del mercado. “Hay que saber cuáles son las necesidades del futuro para que las escuelas puedan formar adecuadamente”, insistió. También subrayó la importancia de fomentar una cultura del esfuerzo: “Hay que tener hambre de crecer, de equivocarse. Si quieres avanzar, no tienes problemas de trabajo en este país”. Pero no todo es cuestión de actitud. “Nos estamos cargando la clase media”, advirtió, poniendo sobre la mesa el riesgo de un desequilibrio social creciente.

En la misma línea crítica, Juan Abarcacuestionó medidas como la reducción de la jornada laboral, calculando que una jornada más corta supondría un aumento del 6% en los costes para su grupo hospitalario. También alertó sobre la creciente competencia entre comunidades autónomas para retener médicos, lo que complica la planificación del sistema sanitario a largo plazo. Y coincidió con González Soler en una conclusión inquietante: “El problema es que en España la clase media hoy no se puede comprar una casa”.

Reindustrialización y soberanía: el futuro en juego

En la parte final del debate, la conversación giró hacia la pérdida de soberanía industrial y los riesgos estructurales que amenazan la estabilidad de sectores clave como la sanidad. Tanto Clemente González Soler como Juan Abarca coincidieron en que, sin una acción coordinada y valiente, Europa y España corren el riesgo de perder peso en el tablero global.

“En los últimos 30 años, Europa ha abandonado a su industria”, denunció Clemente González Soler. A su juicio, la externalización masiva de la producción hacia Asia fue una apuesta que hoy pasa factura. “Pensamos que China iba a ser la fábrica del mundo… Y así ha sido, pero a cambio de debilitarnos estratégicamente”. En un tono contundente, advirtió: “Europa fue el gran centro del mundo hace 40 años y podemos terminar siendo una colonia, de Estados Unidos o de China”.

Juan Abarca alertó sobre lafragilidad del sistema sanitario español. “Vivimos en el filo de la navaja. Si mañana sube el precio de las máquinas, vamos a tener un problema”, afirmó, en referencia al coste de equipamiento médico y tecnología sanitaria. También introdujo un elemento de presión internacional: los precios de los medicamentos. “Un medicamento en España cuesta 100, en Alemania 250 y en Estados Unidos 1.500”, ilustró. Y advirtió de las consecuencias globales de ciertas decisiones políticas: “Trump ha dicho que va a pagar el precio más bajo del mundo. Si eso sucede, el impacto sobre el PIB de países como el nuestro será importante”.

Empresas con propósito: construir futuro desde la sostenibilidad y la cultura

La segunda mesa delCEO Talks Meeting, moderada por Yovanna Blanco, abordó los desafíos a los que se enfrentan las compañías que aspiran a ser relevantes, y responsables, en el futuro. Bajo el título “Las compañías del futuro: sustentabilidad, flexibilidad e innovación”, participaron Borja Díaz, managing director de Iberia y consejero delegado de Allianz Partners en España; Daniel Cuevas, presidente de Philip Morris España, y Miguel Ochoa, Lead Senior Director de Business Development Brands en The Trade Desk.

En un contexto donde la transformación empresarial no puede desligarse de valores como la sostenibilidad, el compromiso social y la atracción de talento, los tres ponentes coincidieron en que la viabilidad a largo plazo pasa por repensar el propósito de las compañías desde su base.

Borja Díaz defendió que rentabilidad y propósito no son caminos opuestos, sino que deben avanzar de la mano. “Intentamos crear modelos de negocio que nos hagan viables y rentables a largo plazo, pero con los valores de compañía siempre presentes”, afirmó. También subrayó que uno de los principales activos para construir ese futuro es el talento: “Tenemos que tener un talento que quiera venir… Y que se quiera quedar”.

Desde una industria marcada por la transformación radical, Daniel Cuevas compartió el cambio de rumbo que emprendió Philip Morris hace más de una década. “Hace 10 años, nuestro presidente decidió que nuestra visión sería sustituir los cigarrillos por productos de menor riesgo sin combustión”. El objetivo, según explicó, es que si el ritmo actual de transición se mantiene, “en los próximos 10 años podríamos esperar que no haya fumadores de cigarrillos en España”. Puso como ejemplo a Suecia, donde el consumo de cigarrillos ha sido prácticamente sustituido por bolsitas de nicotina que “reducen la toxicidad de un cigarrillo al 99%”.

Miguel Ochoa, por su parte, ofreció una visión centrada en la cultura organizacional. “Nuestro principio siempre se centra en aportar más de lo que se extrae”, señaló. Un enfoque que, según explicó, debería permear todos los niveles de la empresa: “Desde el plan de carrera de un trabajador hasta la relación con un cliente o la negociación con un proveedor”.

Transformación real: de la experiencia al liderazgo flexible

En su segunda ronda de intervenciones, los ponentes se adentraron en las implicaciones concretas que tiene la transformación empresarial cuando se trata de tecnología, talento, credibilidad y liderazgo. Más allá de las declaraciones de intenciones, las compañías del futuro, coincidieron, se definen por su capacidad para adaptarse sin perder el rumbo.

En sectores tradicionalmente ligados a servicios presenciales, como el de la asistencia, la tecnología ya no es un complemento, sino una herramienta de impacto directo en la experiencia del cliente. Así lo explicó Borja Díaz, quien destacó la evolución de Allianz Partners hacia una relación más digital y eficiente con los asegurados. “Si eres capaz de no hacer esperar ni dos segundos y consigues que llegue una grúa lo antes posible, tienes un impacto real en el cliente”, afirmó. No se trata de sustituir personas por máquinas, sino de evolucionar el rol de los profesionales: “Estamos ante una evolución más que una sustitución. Queremos que nuestros empleados sigan creciendo y reciclándose”.

Daniel Cuevas habló desde una transformación aún más profunda: la de una empresa centenaria que ha pasado de producir un único producto a convertirse en una compañía tecnológica. “Esto implica una transformación interna en cómo gestionamos a nuestro equipo”, explicó. Pero reconoció que el mayor desafío está fuera: “Tenemos más de 100 años de mochila de cómo nos ve la gente. Hay una falta de credibilidad que tenemos que cambiar, y eso solo se consigue ganándola con hechos”.

En su intervención, Miguel Ochoa reflexionó sobre el liderazgo en entornos de alta velocidad e incertidumbre. “El liderazgo tiene que ser flexible, tener cintura, ser adaptable”, defendió. No obstante, advirtió del riesgo de perder el foco ante tantos cambios: “El peligro está en convertirse en una veleta si se cambia de rumbo constantemente”. La clave, concluyó, está en mantener una visión clara, pero con estructuras ágiles que permitan pivotar sin perder identidad.

Competencia global, cambio constante y el factor humano

Para cerrar la conversación sobre el futuro de las compañías, los ponentes pusieron el foco en los desafíos que marcarán el rumbo empresarial en los próximos años. La tecnología, el talento y la velocidad del cambio ya no son elementos complementarios: se han convertido en el núcleo de la estrategia corporativa.

“La innovación constante ya no es una ventaja competitiva, es una cuestión de supervivencia”, afirmó Borja Díaz, subrayando la importancia de integrar la tecnología como parte troncal del negocio. “El gran reto está en adaptarnos, invertir y poner la tecnología en el centro”, explicó. Y añadió una advertencia que resume el nuevo paradigma competitivo: “Ya no competimos con empresas locales; lo hacemos en entornos globales”.

Daniel Cuevas coincidió en que el cambio no es solo tecnológico, sino también cultural. Señaló que, pese a los avances de su empresa en el desarrollo de productos de menor riesgo, “el ruido social ante los nuevos productos impide avanzar al ritmo que quisiéramos en la sustitución del cigarrillo”. En cuanto a la gestión interna, apuntó que los modelos tradicionales ya no sirven: “Hasta ahora, las empresas estaban basadas en gente que sabía mucho de un solo tema. Ahora la clave va a ser ver las cosas de forma más lateral”.

Por su parte, Miguel Ochoa cerró con una reflexión sobre el que, para él, será el mayor foco de disrupción en los próximos años: las personas. “La gestión de equipos será clave. Hay que tenerlos preparados, motivados y con impacto real en el negocio ante los cambios”, afirmó. En un entorno donde todo evoluciona con rapidez, el liderazgo y la cultura organizacional serán, una vez más, lo que marque la diferencia.